Google: "Innovation kann nicht erzwungen werden"

Wien (APA) - Für Google-Innovationsmanager Frederik Pferdt kann kreatives Denken in jedem Unternehmen oder von jeder Privatperson gelebt werden. "Innovation kann nicht verordnet oder erzwungen werden. Vielmehr geht es darum, dass sie erlaubt wird", sagte Pferdt zur APA. Für ihn sei Innovation "kein Prozess oder ein Event im Unternehmen, sondern eine emotionale Einstellung einer Person".

Der aus Deutschland stammende Pferdt lebt seit 2011 in den USA und arbeitet als "Chief Innovation Evangelist" bei Google im Silicon Valley. Dort betreut er Innovationsprozesse und entwickelte für Google ein Kreativlabor. Außerdem unterrichtet er an der Stanford University. Am 4. Mai hielt Pferdt anlässlich des Houska- Forschungsförderungspreis der B&C Privatstiftung einen Vortrag in Wien.

Innovationsgeist statt Entschuldigungen

Nach Ansicht des studierten Wirtschaftspädagogen kann "jeder innovativ denken und handeln". "Ich empfehle dabei immer, nicht Ausreden zu finden, sondern im Gegenteil die Gründe zu definieren, warum Innovation die Nummer-1-Priorität sein sollte." Er beobachte aber oft, dass "mehr Energie in Entschuldigungen investiert werde als in innovatives Denken oder Handeln".

Für Pferdt ist es "ein ganz zentrales Element", dass man von Fehlern genauso lernen soll wie von Erfolgen. Als "Chief Innovation Evangelist" unterstütze er Menschen darin, dass sie Vertrauen in ihre eigene Kreativität hätten und ihre Ideen auch umsetzten. Außerdem gehe es ihm um die Frage: "Wie kann ich eine optimale Umgebung im Unternehmen schaffen, in der neues Denken zum Standard und Innovation als Handlungsmuster täglich gelebt wird?" Mitarbeiter könnten "durchaus Verhaltensweisen trainieren, die Innovation fördern".

Think Big statt "Klein-Klein"

Ein zentraler Teil der Innovationskultur beim US-Internetkonzern besteht aus folgenden Punkten: Kunden- und Nutzer-Orientierung, Experimentierfreude und das "10x-Denken". Bei diesem Denkansatz gehe es darum, "in großen Entwürfen zu denken und sich nicht im "Klein-Klein" zu verlieren". Pferdt hat bei Google ein Labor entwickelt, das "Creative Skills for Innovation Lab", das diese Denkweise mit über 500 Google-Teams pro Jahr trainiert.

Er empfiehlt Unternehmen auf vielseitige Teams zu setzen: Die Forschung zeige, dass vielfältige Teams gegenüber homogenen in Bezug auf Innovationsfähigkeit und Leistung deutliche Vorteile bieten würden. "Unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen führen dabei zu einer größeren Vielfalt von Ideen und dadurch zu innovativeren Lösungen."

Emotionale Sicherheit als Schlüssel

Google hat in den vergangenen drei Jahren mit 280 Teams untersucht, was ein erfolgreiches, innovatives Team von einem nicht so innovativen Team unterscheidet. "Dabei haben wir herausgefunden, dass emotionale Sicherheit der einzige Faktor ist, der erfolgreiche, innovative Teams von weniger erfolgreichen, weniger innovativen Teams unterscheidet", erklärte Pferdt. Um zu experimentieren, bräuchten Mitarbeiter "psychologische und emotionale Sicherheit, Risiken eingehen und Fehler machen zu können".

Führungskräften gibt der Google-Innovationsmanager meist den Ratschlag, sich handlungsfreudig zu zeigen. Innovation sei "immer auch eine Führungsaufgabe". Führungskräfte sollten sich nach Ansicht von Pferdt einige Fragen stellen: "Führen Sie mit Anweisungen oder inspirieren Sie mit Fragen? Geben Sie Freiräume zum Ausprobieren und kreativen Denken? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Belohnen Sie jemanden, der etwas Neues ausprobiert und ein Risiko eingeht?"

Für Pferdt ist Innovation kein Ideenwettbewerb oder nur ein Raum im Gebäude. Es sei primär "ein emotionales Thema", bei dem es darum gehe, eine Kultur des Ausprobierens und des Scheiterns zu ermöglichen. "Organisationen müssen eine Arbeitsumgebung entwerfen, die Ängste, Unsicherheiten und andere negative Emotionen reduziert", sagte der Google-Innovationsmanager. Unternehmenschefs sollten eine Kultur schaffen, "um diese Emotionen aufzufangen und Menschen das Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu geben". Besprechungen könne man beispielsweise routinemäßig damit beginnen, über Fehler zu sprechen und was man daraus gelernt habe. "Und als Führungsperson sollte man da gleich den Anfang machen", empfiehlt Pferdt.

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